Адвокатское бюро для малого бизнеса
Блог /
27 июля 2018 г.
Как не стать жертвой дружбы в бизнесе

Бизнес до конфликта: ошибки и пути их устранения

Для современной России типична ситуация, когда бизнес создается друзьями.

Создание бизнеса друзьями имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести следующие:

— Высокий уровень доверия;

— Общие ценности и желания, которые и являются основой дружбы;

— Из первых двух пунктов следует, что бизнес с другом психологически проще начать;

— Первоначальные издержки на открытие и развитие бизнеса делятся пополам;

— Более открытая и честная коммуникация между партнерами – проблемы не замалчиваются и обсуждаются сразу как только возникли, друзья доверяют друг другу и не боятся рассказать о проблеме.

К минусам мы вернемся несколько позже, так как при создании бизнеса с другом о них не задумываются, а пока что рассмотрим некоторые ошибки, которые могут быть допущены на начальном этапе создания бизнеса с юридической точки зрения:

Оформление бизнеса на одного из друзей. Казалось бы, об этом не следует даже и писать, настолько все очевидно. Однако на практике приходится сталкиваться с ситуацией, когда один из друзей является единственным участником общества или зарегистрирован как индивидуальный предприниматель и предлагает весь бизнес вести «через него». На такое общество или предпринимателя оформляется имущество, заключаются договоры. Все хорошо до начала конфликта, потому что в такой ситуации второму партнеру претендовать не на что. Так как в связи с повышением юридической грамотности такая ошибка встречается крайне редко, мы не будем на ней останавливаться.

Оформление бизнеса на доверенных лиц. Хорошо если таким доверенным лицом является родитель, ребенок, брат партнера, супруг (это хорошо, но до развода). Хуже, если какой-то третий друг (тогда повышается вероятность того, что друг может соблазниться перспективой и «увести» бизнес). Но автору не раз приходилось сталкиваться с недопустимой с юридической точки зрения ситуацией, когда бизнес оформлялся на работников. Наверно, при нормальном ходе бизнеса бенефициарам опасаться нечего. На них завязаны основные контакты с контрагентами, и без них бизнес долго не протянет. В случае если работники начнут какие-либо махинации с оформленными на них долями, подозреваем, что проблемы решаются способами, имеющими сходство с теми, которые использовались в 90-е годы прошлого века. Действительно запутывается ситуация в случае начала конфликта. Автору пришлось столкнуться с ситуацией, когда бизнес состоял из нескольких ЗАО, оформленных на работников. В один момент бенефициары решили расстаться полюбовно – один из них выходил из бизнеса в обмен на определенную сумму денег. Оформлено это было соглашением, по которому уходивший партнер передавал другому информацию, связи и прочие неосязаемые активы (а что ему оставалось, если на него ничего не оформлено). Несложно догадаться, что когда возник спор из-за того, что оставшийся в бизнесе партнер отказался платить, ушедший партнер не получил никакой правовой защиты. Дополнительные сложности могут возникнуть при продаже такого бизнеса.

Распределение долей 50/50. Казалось бы, это честно. Вы друзья, все делаете вместе и делите все пополам. Но это та ситуация, которая портит много крови практикующим юристам, потому что пока все хорошо, все делится пополам, но как только начинаются разногласия, партнеры не могут принять ни одного значимого корпоративного решения. При таком распределении долей конфликт, как правило, принимает особенно затяжной и «кровопролитный» характер.

Это были некоторые из типичных ошибок, которые могут быть допущены друзьями на этапе создания бизнеса. Они относятся именно к юридическому оформлению отношений. То же самое оформление долей в равном размере не является причиной конфликтов, но лишь усугубляет их течение. Но некоторые или допущенные «на старте» ошибки, или выявившиеся противоречия становятся причиной конфликта. Мы приведем опять же, наиболее типичные, с которыми автор либо сам столкнулся на практике, либо знаком от участников конфликтов:

Внезапно выявившееся разное отношение партнеров к бизнесу. Так бывает, когда бизнес создается на энтузиазме, время идет, и один из партнеров вкладывает в дело душу и всю свою энергию, а второй считает, что «бизнес для человека, а не человек для бизнеса», у него может быть другой источник дохода и общее дело для него скорее не дело, а хобби. И тут выясняется, что друга в отличие от работника не заставишь работать сверхурочно да и вообще работать.

Появившиеся подозрения, что один из партнеров делает для бизнеса больше чем другой. От предыдущей ситуации эта отличается тем, что подозрения могут или не соответствовать действительности, или в их реальности вообще невозможно проверить. Это бывает, например, когда один из партнеров занимается текущей деятельностью, которая приносит доход сейчас, а другой развивает перспективные направления (вспомним период развития Apple, когда Стив Джобс был отстранен от текущего управления и занимался исключительно разработками новых продуктов, которые принесли баснословную прибыль в дальнейшем; типичная конфликтогенная ситуация в период до получения прибылей от перспективных разработок, которая, к счастью, не переросла в реальный конфликт). В такой ситуации сложно оценить вклад каждого из партнеров и тот, кто отдает силы текущей деятельности, может вполне начать считать, что именно он приносит основной доход и принижать значение второго партнера. Более наглядной и часто встречающейся является ситуация, когда один партнер вносит в проект идею, а второй дает деньги. Когда дело доходит до дележа, каждый считает, что вложил больше он («без моей идеи ничего бы не было», «без моих денег твоя идея ничего не стоила»). Очевидно, что рассудить, кто тут прав, а кто – нет, невозможно.

Разные взгляды партнеров на развитие бизнеса. Например, бизнес стал приносить деньги, и один партнер считает, что их нужно вложить в развитие производства, а второй – открыть новые точки сбыта. Или более частая ситуация – один предлагает развивать бизнес, а второй хочет красивой жизни (или просто срочно нужны деньги на лечение, обучение детей) и намеревается делить прибыль.

Возникшее недоверие. Типично для ситуаций, когда один из партнеров управляет текущей деятельностью. Второй может начать подозревать, что его друг потихоньку «выводит» деньги из бизнеса и кладет себе в карман. Особенно часто так бывает, если бухгалтерский учет не соответствует управленческому («серая» бухгалтерия). Такие подозрения могут и не соответствовать действительности: партнер, не занимающийся оперативным управлением, просто не понимает циклов развития бизнеса и неправильно определил точку, когда бизнес начнет приносить доход, но подозрения есть подозрения – если они возникли, развеять их может быть крайне непросто.

Нарушение договоренностей, достигнутых при создании бизнеса. Этот вариант встречается, когда фирма вступает в договорные отношения с одним из партнеров или его аффилированными лицами. Например, Вы договорились, что друг, помимо всего прочего, сдаст в аренду помещение по низкой арендной ставке, а он сдает по рыночной; что он даст беспроцентный заем, а его ставка не ниже банковской; что он воспользуется своими связями для привлечения контрагентов или каналов сбыта продукции, а он этого не делает. В такой ситуации партнер, сдавший помещение в аренду, предоставивший заем или совершивший иную сделку, по сути один наживается на общем бизнесе в ущерб достигнутым договоренностям, что не может не раздражать другого.

Отсутствие разграничения сфер ответственности, что приводит к тому, что партнеры по одному вопросу принимают разные решения, а это ведет к напряженности.

Этические противоречия. Например, один считает, что дать взятку – нормальное для России дело, что неисполнение договоров допустимо, если это приносит пользу бизнесу, а другой против взяток и воспитан на принципе «договор дороже денег».

Это, конечно, неполный перечень, но он содержит те часто встречающиеся ситуации, с которыми к нам, юристам, приходят бизнесмены – именно так они в основном обозначают причины конфликтов.

Но, как видно, практически все эти ситуации содержат в себе потенциал для их предупреждения, в первую очередь, юридическими средствами. Исключение составляют, наверно, лишь первая и последняя (отсутствие у одного из партнеров желания заниматься бизнесом и этические противоречия). Тут остается лишь констатировать, что друзья плохо знали друг друга. Как правило, конфликт не возникает сразу, а развивается постепенно, и есть время остановиться и расстаться полюбовно.

В остальных ситуациях можно дать следующие рекомендации:

Иметь адекватный бизнес-план. Корпоративное законодательство относит разработку основных направлений деятельности общества к компетенции именно участников, а не менеджмента. Именно на стадии создания бизнеса следует договариваться о том, как будет распределяться прибыль, насколько должен развиться бизнес, чтобы прибыль распределялась в принципе, сколько будет уходить на развитие, а сколько – в карман партнерам.

Распределить обязанности и ответственность. Банальная рекомендация, но, сказано выше, на этапе создания бизнеса этим часто пренебрегают.

Определить, как бизнес будет делиться в случае, если партнеры решат расстаться. Это не в нашем менталитете. Это все равно, что до брака предложить заключить брачный договор; можно получить реакцию «ты что, уже разводиться со мной собрался/собралась». Но это поможет в будущем. Может быть, даже сохранить бизнес, если до начала конфликта будет видно, что в результате будет потеряно.

Предоставлять и получать адекватную информацию о бизнесе. Суды в России обоснованно не воспринимают доводы о том, что партнер узнал о какой-то сделке спустя пять лет после ее совершения, потому что не интересовался деятельностью общества и доверял своему партнеру. В любом случае, своевременное получение достоверной информации поможет предупредить злоупотребления со стороны партнера и/или вступить в конфликт на ранней стадии, когда еще есть что делить. С другой стороны, предоставление достоверной информации снимет проблемы с недоверием у партнеров.

С юридической точки зрения, все вышеперечисленное означает, что не нужно пренебрегать формальностями. Устные договоренности имеют тенденцию или забываться, или с течением времени трансформироваться в памяти партнеров до неузнаваемости. Через полгода вы можете и не вспомнить, что вопрос, по которому вы приняли решение, относится к сфере ведения партнера, а тот, по которому не приняли, как раз ваша сфера ответственности. Через год ваш партнер на слова о том, что вы договаривались на аренду в два раза ниже, сделает удивленные глаза. Через два года вопрос о распределении первых полученных денег станет последним, что вы с партнером обсудите, прежде чем перейти к общению через адвокатов.

Вместе с тем, современное российское законодательство предоставляет достаточно механизмов для фиксации достигнутых договоренностей:

Джентльменское соглашение, протокол (соглашение) о намерениях. Такой документ фиксирует договоренности в свободной форме, хотя, например, арбитражные суды признают его юридическое значение, и в ряде случаев он пользуется судебной защитой. Он может быть достаточно общим, а может – максимально подробным, содержащим договоренности от создания бизнеса до его раздела. Но это, пожалуй, единственная форма, в которой можно распределить обязанности и ответственность. Отметим, что устоявшейся практики по поводу таких соглашений нет, но лучше иметь зафиксированную хотя бы так договоренность, чем устную.

Акционерное соглашение, соглашение об осуществлении прав участников позволяют зафиксировать большой объем договоренностей, которые касаются управления обществом, его сделок, механизмов разрешения спорных ситуаций и в юридически грамотной форме зафиксировать порядок раздела бизнеса.

Решения общих собраний участников / акционеров. Оптимально для утверждения бизнес-планов. Их в процессе создания бизнеса может появиться множество, но руководством к действию, очевидно, будет считаться тот, который приложен к решению общего собрания о его утверждении.

Вернемся еще раз к справедливому и честному распределению долей 50 / 50. Как упоминалось, на практике это приводит к тому, что во время конфликта деятельность общества находится под угрозой полной парализации. Согласно судебной практике, генеральный директор остается генеральным директором до тех пор, пока не будет назначен новый или не будет принято решение о прекращении его полномочий. То есть даже если установленный в уставе или решении общего собрания о его назначении срок полномочий истек, все заключенные им сделки и выданные доверенности будут считаться действительными, его приказы должны выполняться работниками. Проблемой станет, например, взаимодействие генерального директора с банком, который будет требовать решение общего собрания о продлении полномочий, потому что для банков цена вопроса слишком высока, чтобы руководствоваться только судебной практикой. В результате у общества есть шансы остаться без доступа к счету. При распределении долей 50 / 50 общество не может утвердить годовую бухгалтерскую отчетность и сдать ее в налоговую. Общество не может совершать крупные сделки или совершает их под угрозой недействительности. В общем, повторимся, конфликт приобретает особенно затяжной характер.

В такой ситуации можно рекомендовать выбрать один из двух вариантов. Первый, договориться сразу о том, кто будет главным в паре (например, тот, кто дал деньги, или тот, кто пришел с идеей), и отдать ему 51 процент. Тогда ситуация становится более предсказуемой, что снижает напряжение между партнерами. Даже при таком процентном соотношении долей остается пространство для маневра и нивелирования неравенства партнеров. Например, прибыль может распределяться непропорционально доле, а пополам. Для самых важных корпоративных решений можно установить повышенное число требуемых голосов, чтобы партнер, владеющий 51% голосов, не мог принять его в одиночку.

Второй вариант представляется более справедливым и предполагает привлечение по сути своей арбитра, которому отдается малое число голосов в обществе, который не участвует в деятельности общества, получает минимальную прибыль, и единственная задача которого – рассудить друзей в случае спора, заняв сторону одного из них. В этом случае распределение голосов будет 49 / 49 / 2 (может быть и 49,9 / 49,9 / 0,2, и иным), где малая часть отдается лицу, которому доверяют оба партнера, и который может не просто сказать «ты прав, а ты — нет», но и повлиять на результаты голосования по ряду вопросов.

И последнее, что хочется сказать, а точнее повторить о предупреждении конфликтов. Право на информацию – важнейшее право участника и акционера, что закреплено и в законе. Прежде чем оспорить какую-либо сделку, решение, действия, нужно знать, что они совершены. И узнать об этом можно законными способами. Пренебрегать получением информации – одна из самых больших ошибок, которую может допустить владелец бизнеса.

 

Что делать, если конфликт начался

 

Что является причиной конфликта, не так уж важно. С научной точки зрения, любой конфликт вне зависимости от его причин будет проходить определенные стадии, быстрее или медленнее. Корпоративные конфликты имеют тенденцию начинаться довольно плавно, даже незаметно со стороны, когда партнеры (хотя скорее уже бывшие) собирают информацию, разрабатывают стратегию и тактику, потом идет резкий всплеск активности, связанный с подачей заявлений в различные государственные надзорные и правоохранительные органы, исков в суды, после чего ситуация в основном стабилизируется на определенном уровне.

Сразу скажем, что мы не ставим своей целью в рамках данной статьи обозначить конкретные методы, способы или приемы ведения корпоративных войн. По этому поводу достаточно и специальной литературы, а коснемся лишь определенных, значимых именно для владельцев моментов.

И начнем мы с конца, а именно с обозначения того, как конфликт может завершиться. В целом возможны четыре основных варианта:

Он прекратится к взаимной радости сторон миром. Вариант настолько маловероятный, что его даже не стоит принимать во внимание. Как правило, во время конфликта на свет вытаскивается все грязное белье, к тому же сложно вести бизнес с человеком, который написал на вас заявление о преступлении.

Если одна из сторон не обращает внимания на конфликт, то в определенный момент она будет выдавлена из бизнеса. Хотя конфликт с таким течением сложно назвать конфликтом в прямом смысле этого слова.

Бизнес будет разрушен. В таком случае одна или обе стороны действуют по принципу «Так не доставайся же ты никому».

Один из участников выкупит у другого его долю. По нашему мнению, это тот результат, которого и нужно добиваться в таком конфликте, и которого, как показывает практика, добиться реально. В такой ситуации иски, заявления, жалобы не самоцель, а инструмент, своего рода «игра мускулами», направленная на то, чтобы поднять или сбить цену (в зависимости от того, на какой вы стороне).

Вместе с тем, действия в конфликте имеют определенную специфику, которая зависит не только и не столько от вашей цели. По нашему мнению, ключевой фигурой в конфликте является генеральный директор. В России часто один из совладельцев бизнеса является и генеральным директором; даже если директор наемный, все равно в абсолютном большинстве ситуаций он более лоялен к одной из сторон. Мы не будем рассматривать отдельно ситуации с наемным директором, они не имеют для наших целей какой-то особой специфики, и рассмотрим два варианта.

 

Вы владелец и генеральный директор

Прежде всего, партнер, являющийся директором, в конфликте находится в более выгодном положении. Кстати, как правило, он выкупает долю у своего бывшего друга. Во время конфликта у него в руках рычаги оперативной деятельности, имущество общества, доступ ко всей информации (мы опять же не станем останавливаться на конкретных тактических действиях партнера-директора).

Казалось бы, партнер, являющийся генеральным директором, находится в заведомо выигрышном положении. Это действительно так, но следует помнить о том, что во время конфликта деятельности генерального директора другая сторона уделяет пристальное внимание. Любое действие генерального директора рассматривается на предмет, во-первых, его обжалования, во-вторых, повода для взыскании убытков, в-третьих, наличия оснований для дисквалификации директора в соответствии с Кодексом об административных правонарушениях (в течение какого-то времени дисквалифицированное лицо вообще не может управлять никакими организациями, что помогает перехватить корпоративное управление), в-четвертых, наличия состава преступления (наиболее часто применяются статьи 159 и 201 Уголовного кодекса РФ, которые имеют крайне расплывчатые формулировки и под которые при желании можно подтянуть вполне законные и экономически обоснованные действия).

В такой ситуации необходимо помнить о таком повышенном внимании и особенно тщательно выверять свои действия в соответствии с действующим законодательством. То, что может быть простительно в обычной хозяйственной деятельности, в ситуации конфликта может стать основанием привлечения к ответственности. Или иначе – то, о чем в обычной ситуации правоохранительные органы могли бы и не узнать, может быть вскрыто другой стороной в конфликте и на практике действительно часто вскрывается.

 

Вы владелец, но не генеральный директор

Как говорилось выше, для владельца, не являющегося директором, основной целью и одновременно основной сложностью является получение объективной информации о деятельности общества.

В идеале партнер уже к моменту начала конфликта должен иметь такую информацию и как можно более полную. Однако на практике участники подчас не располагают даже уставом своего общества, и первые действия сводятся к получению необходимого для участия в конфликте пакета документов. Часть из них общедоступна и получается в государственных органах, часть можно получить в самом обществе (хотя это и не всегда просто), для получения иных приходится инициировать целые судебные разбирательства, носящие больше тактический характер, нежели направленные на достижение той цели, которая сформулирована в просительной части искового заявления.

Мы рекомендуем всем участникам иметь минимальный набор документов (своеобразный «тревожный чемоданчик», с которым удобно пойти к юристу с началом конфликта), касающийся деятельности общества, и включающий в себя:

Устав общества;

Договор и решение о создании общества;

Доказательства оплаты уставного капитала (нередки случаи споров, когда участников лишают их долей в обществе из-за того, что они якобы не оплатили уставный капитал) или договор купли-продажи акций или долей;

Протоколы общих собраний участников общества;

Бухгалтерские балансы;

Трудовой договор с генеральным директором (иногда из ниоткуда появляются трудовые договоры с огромными «золотыми парашютами» для генерального директора, оспорить которые не имея на руках иной версии договора крайне затруднительно);

Документы, подтверждающие права общества на недвижимое имущество и наиболее ценные основные средства.

Учитывая то, что с началом конфликта партнер, не входящий в менеджмент, оказывается в информационной блокаде и вообще не знает, что происходит в обществе, следует отыскать возможные источники получения такой информации, помимо установленного законом права получения ее по запросу. Источниками информации могут стать ключевые фигуры, такие как главный бухгалтер или финансовый директор, то есть те, кто знает о движении имущества и денег в фирме. Установлением дружеских отношений с подобными ключевыми фигурами, причем в идеале еще до начала конфликта, не стоит пренебрегать. Намного лучше если о планах по распродаже на родственников вашего партнера самого ценного имущества вам заранее шепнет главбух, чем вы узнаете об этом спустя пару месяцев, получив выписку из реестра.

Так как партнер, не являющийся генеральным директором, объективно отстранен от участия в оперативной деятельности, то он чаще продает свою долю в бизнесе, и его целью в конфликте по сути является получение максимальной цены за долю. Своими действиями он затрудняет деятельность общества и создает угрозу для бывшего партнера, вынуждая его идти на уступки. Его можно сравнить с этаким гринмэйлером, и единственное отличие в том, что его действия носят скорее вынужденный характер, он не вступал в бизнес с целью последующих торгов о выкупе доли, и размер его доли существенно больше доли гринмейлера.

 

Подведем итог. Мы ни в коем случае не утверждаем, что вести бизнес с друзьями – верный путь к разрушению дружбы. Цель любого юриста – выявить те риски, которые поджидают предпринимателя на его тернистом пути, и по возможности устранить их или хотя бы уменьшить последствия их проявления. Как говорили древние, «хочешь мира, готовься к войне», и в сфере бизнеса, в том числе бизнеса с другом, эти слова как никакие другие имеют право на существование.

Хочется лишь посоветовать проявлять бдительность, что в данном случае означает не забывать оплачивать уставный капитал, участвовать в общих собраниях, следить за деятельностью того бизнеса, в котором вы участвуете, и получать объективную информацию. Для бизнеса больше чем для какой-либо другой деятельности худой мир лучше доброй ссоры, и любой конфликт легче предотвратить, чем участвовать в нем и в итоге зарубить курицу, несущую золотые яйца.

Другие статьи
27 июля
Совет директоров считается ключевым органом в системе корпоративного управления акционерного общества. Согласно п. 1 ст. 64 Федерального закона от 26 декабря 1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее по тексту – «Закон об АО»), совет директоров (наблюдательный совет) акционерного общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом об АО к компетенции общего собрания акционеров.
27 июля
Бизнес до конфликта: ошибки и пути их устранения Для современной России типична ситуация, когда бизнес создается друзьями. Создание бизнеса друзьями имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести следующие: — Высокий уровень доверия; — Общие ценности и желания, которые и являются основой дружбы; — Из первых двух пунктов следует, что бизнес с другом психологически проще начать;
27 июля
Статус генерального директора, председателя правления, или, говоря языком закона, единоличного исполнительного органа считается престижным. Также считается, что занятие позиции управляющего предприятия выгодно: это и высокая зарплата, и постоянные бонусы за высокие показатели, и «золотые парашюты» при увольнении. Тема ответственности топ-менеджмента за допущенные нарушения в широких кругах почти не обсуждается, оставаясь прерогативой юристов.
27 июля
Об изменениях в сфере антимонопольного права мы поговорим ниже. Прежде всего в Закон о защите конкуренции была введена Глава 2.1 «Недобросовестная конкуренция». Это позволило более конкретно определить недобросовестную конкуренцию. В соответствии с указанной главой выделяются следующие разновидности: —       Запрет дискредитации (распространение информации о качествах, продажах, характеристиках и цене товаров конкурента);